Metoda 5S w hali produkcyjnej
144
kumulacja różnego rodzaju czynników biorących udział w proce-
sach produkcyjnych. Bariery, jakie można napotkać podczas pro-
cesu wdrażania, wynikają przede wszystkim z nastawienia osób
uczestniczących w nim oraz ich wewnętrznej motywacji. „Pokona-
nie” pracowników jest kluczowym elementem, który bezpośred-
nio przekłada się na sukces przedsięwzięcia. Poprawne funkcjo-
nowanie metody 5S wymusza również położenia szczególnego
nacisku na etap samodyscypliny. Wyrobienie nawyków przestrze-
gania zasad oraz pełnego zaangażowania wymaga poniesienia
dużych nakładów czasu i pracy. Jednak, jak wynika z obserwacji
firm, w których z powodzeniem wprowadzono metodę 5S, wiele
problemów (związanych m.in. z jakością produktów, kosztami czy
awariami) może zostać rozwiązanych, co przyniesie szereg długo-
terminowych korzyści podtrzymywanych dzięki samodyscyplinie.
Bardzo dobre rezultaty uzyskują przedsiębiorstwa, które w pierw-
szym etapie wdrażają 5S w administracji, a dopiero później w hali
produkcyjnej. W ten sposób administracja z kadrą zarządzającą
daje przykład pracownikom produkcyjnym, co pozwala na łatwiej-
sze i bardziej skuteczne ich motywowanie.
x x x
Monitorowanie rezultatów
Wieloletnie badania wykazują, że bardzo istotne jest ciągłe moni-
torowanie stosowania metody 5S na poszczególnych stanowi-
skach – zwłaszcza w przypadku częstej rotacji pracowników.
W tym celu wykorzystuje się procentową skalę, a następnie
uśrednia uzyskane wyniki dla całej hali. Niemniej jednak z punktu
widzenia procesów produkcyjnych oraz bezpieczeństwa osób
przebywających w obiekcie bardzo ważna jest realizacja kryte-
riów na poszczególnych stanowiskach, co określa się skalą pro-
centową oznaczaną kolorami. Podczas audytu dokonuje się
oceny punktowej spełniania poszczególnych elementów metody,
a następnie przelicza na procenty. Wynik w zakresie 75–100%
otrzymuje kolor zielony, 50–74% żółty, a poniżej 50% czerwony
(stan niedopuszczalny). Częstotliwość przeprowadzania audytów
zależy od przyjętych w przedsiębiorstwie założeń. W pierwszym
okresie wdrażania i funkcjonowania metody 5S zaleca się wyko-
nywać je dwa razy w miesiącu, a po uzyskaniu koloru zielonego
można ograniczyć się do jednego.
Utrzymanie metody 5S na wysokim poziomie w przypadku dużej
rotacji pracowników to kluczowy element w jej funkcjonowaniu.
Mimo szkolenia każda nowa osoba potrzebuje czasu na dosto-
sowanie się i samodyscyplinę. W wielu przypadkach jest to
proces długotrwały.
x x x
Metoda 6s
Metoda 6S, nazywana również 5S + bezpieczeństwo lub
5S + bhp, stanowi modyfikację lub raczej szersze spojrzenie
na zagadnienia kryjące się w narzędziu zwanym 5S. Praktycz-
nie bazuje na tych samych rozwiązaniach, ale zwraca uwagę
oraz ukierunkowuje podejmowane działania na aspekt bez-
piecznego środowiska pracy. Tak jak w metodzie 5S głównym
celem jest stworzenie czystego i zdyscyplinowanego miejsca
pracy przy zachowaniu standardów, które sprawiają, że wszystkie
działania są nie tylko wydajniejsze, ale i bezpieczniejsze. Szósty
krok – safety, został zaproponowany przez Universal Coordina-
ted Time, aby podkreślić aspekt bezpieczeństwa pracy oraz firmy.
Stanowi on wypadkową działań realizowanych w ramach kroków
selekcji, systematyki, sprzątania oraz samodyscypliny i jest na
pozór niewidoczny.
Efektem wprowadzenia metody 5S, a także wyrobienia nawyku
samodyscypliny wśród pracowników jest nie tylko podniesienie
jakości czy efektywności pracy, ale również poprzez systema-
tyczne działania zmniejszenie liczby możliwych zagrożeń bezpie-
czeństwa. Podobnie jak inne narzędzia lean, wdrożenie 6S nie
jest pojedynczym wydarzeniem, ale procesem ciągłym, wymaga-
jącym wielkiego zaangażowania wszystkich pracowników.
fot. Shutterstock
Fot. 3. Stanowisko pracy zorganizowane zgodnie z metodą 5S
